鄭州獵頭公司分享獵頭公司的三種商業(yè)模式，也可以理解為獵頭公司是如何盈利的。

1、KA（大客戶模式）

這是最傳統(tǒng)的獵頭模式，也是大部分獵頭采用的模式公司。這個模式的核心是以客戶為中心，組建團隊，消化所有客戶職位，不管他們在哪個職能部門。

這個模式的邏輯是：先開發(fā)客戶，得到客戶的工作需求，找到候選人根據工作要求。這是從客戶開始到尋找候選人結束的線性過程。

KA模式的優(yōu)點是客戶開發(fā)壓力小，幾個客戶就夠一個團隊跑。在房地產行業(yè)，最有名的就是幾家只服務一個客戶，就做到千萬級的獵頭公司。他們真的把KA模型發(fā)揮到了極致。

在互聯網行業(yè)，也有幾家獵頭公司在阿里巴巴做到了千萬級。雖然案例屈指可數，但我們也能看到KA模式的端倪，那就是組建團隊，努力完成客戶的所有招聘需求。

KA模式的第二個優(yōu)勢是客戶穩(wěn)定。如果您可以繼續(xù)與一位客戶下訂單，那么客戶就依賴于獵頭公司。畢竟，不管是什么人員，都不希望有無數無法管理的供應商。完成的職位越多，交流就越緊密，合作就越深入，形成良性循環(huán)。

KA模式的問題是客戶提供的職位多種多樣?？傆幸恍┞毼徊皇煜ぃ踔翉奈唇佑|過。有必要從0開始。這些職位的人往往不容易找到，而且不僅花費了很長時間，而且很可能沒有，顧問是否愿意或能夠投資的問題是問題。

KA模型的第二個弱點是它沒有形成一個閉環(huán)。在為顧問找人的過程中，總會有一些優(yōu)秀的人選，但客戶卻用不上。這些候選人沒有其他位置，并存放在顧問的計算機上。 這并不能轉化為顧問的生產力。

在KA模式下，很多顧問并不了解BD，因為只要幾個客戶做得好，就有足夠的業(yè)務量。一些獵頭公司老板認為客戶是最重要的資源，這源于KA的思維模式。

一些獵頭公司的老板為了不讓咨詢師從咨詢師的人流中搶走客戶，不僅不允許咨詢師做客戶開發(fā)，也不允許咨詢師接觸客戶。顧問的客戶開發(fā)和客戶管理能力無法培養(yǎng)和發(fā)展。

KA模式對數據庫有很強的依賴，但認為大數據庫能當好獵頭，就走極端了。

2PS模式（Proactive Specialization）

這個模式是英國獵頭公司最喜歡的模式，邁克爾佩奇將這個模式發(fā)揮的淋漓盡致。

然而，中國獵頭市場開始了解這種模式，當羅伯特沃爾特斯在中國大力發(fā)展它時，因為邁克爾佩奇雖然熟練使用這種模式，但國會議員一般只招募沒有獵頭經驗的新人，并跟隨其他獵頭公司的人脈并不多，但RW喜歡從其他獵頭公司招聘有經驗的顧問，自然引起了業(yè)界的關注。

此模型從候選方開始。顧問入職后，確定了一定的職能方向。在這個職能方向上，需要找到大約200名正在尋找機會的中高層管理人員，并詳細說明這些人員的各個方面。記錄在案并尋找適合這些候選人的職位。每年都有一些候選人找到新的機會，因此顧問需要不斷增加新的候選人。

PS模式的邏輯是從候選人這邊出發(fā)，為候選人找到合適的位置。

PS模式要求顧問具備良好的銷售能力。對他們來說，候選人池建立后，最重要的工作就是尋找客戶。

PS模型的平均倉位輸出值比較高，因為候選倉位比較高，每次成功下單的手續(xù)費也會比較高。

PS模式給我們行業(yè)最大的思考就是專注。顧問只關注一個職能，并且可能會關注該職能的主管級別以上的候選人。

PS模式一般分為區(qū)域。一家獵頭公司可能有幾十名財務顧問。每個顧問只負責金融中的某個模塊，只負責城市中的某個區(qū)域，這需要非常深入的細節(jié)。觀點。

PS模式開發(fā)客戶可能會直接聯系Line Manager，而不是去HR部門。這個是正常的。直線經理本身可能是顧問的候選人。然而，這卻遭到了人力資源部的強烈批評。

PS模式最大的問題是沒有大客戶，一槍換個地方是常態(tài)。為了解決這個問題，各個部門經?；ネㄐ畔ⅲ珕栴}無法徹底解決，所以從來沒想過幫客戶解決所有職位的招聘問題。

PS模式的顧問大概不會做Mapping，有點意外，但也在情理之中。他們追求“足夠”的候選人，而不是某個領域的“詳盡”候選人。

因為沒有Mapping，所以沒有必要窮盡候選人。許多顧問的視野并不開闊。在自己的領域里，他比誰都深入，給人的速度比別人快。這足以具有競爭力，但是，在這個領域之外，他們往往缺乏理解。

PS模型在功能領域具有很強的競爭優(yōu)勢，尤其是財務模塊。財務比人事更容易做，因為財務更偏向技術，人事對情商的要求更高，情商無法建模。 PS機型在行業(yè)線與KA機型競爭沒有任何優(yōu)勢。原因是他們的思維是“點”式的，而KA模型的思維是“面”式的。

3、MPC 模式（Most Placeable Candidate）

此模式不同于 PS 模式。這種模式最適合一些候選人稀缺的領域，如人工智能、大數據、算法、自動駕駛、區(qū)塊鏈、物聯網等新興領域，候選人少，客戶需求旺盛。某些高層次的領域也適合這種模式，比如醫(yī)藥研發(fā)科學家、投資高管、資深外籍律師等。

對于這些職位，顧問在接到工作要求時需要保持冷靜。很難找到候選人，而且可能不會成功。這種職位的正確做法是先找到愿意考慮機會的候選人，以后再找職位會容易得多。

MPC 模型并不適合所有的顧問。

一是MPC模型顧問要善于研究，二是要有與高管溝通的勇氣。 MPC模型無法通過HR找到客戶。直接聯系直線經理更有效。在很多情況下，HR 不一定知道直線經理的需求。

對于稀缺的人才，即使沒有職位，很多情況下也可以為他設立一個新職位。 MPC是開發(fā)客戶的工具，也是攻擊的工具。當HR已經為太多獵頭公司所困擾時，有能力找到稀缺人才的獵頭公司才是HR的最愛。

5-6年前，國內很多獵頭公司因為看到了PS模式人均收益率高的優(yōu)勢，強行轉投PS，樂此不疲，但很多公司付出了慘重的代價，也有很多顧問無法適應它。走了。

人們的想法很難改變，咨詢師培養(yǎng)BD能力需要一個過程，或者更徹底的，企業(yè)可能需要重新聘用“銷售導向”的咨詢師。

迄今為止，我看到的轉型成功案例寥寥無幾。雖然市場上越來越多的新興獵頭公司采用了這種模式，但這些獵頭公司的老板基本都是PS模式。一家國外獵頭公司出來創(chuàng)業(yè)。

其實，沒有一種模式是絕對正確的，否則早就統(tǒng)一了江湖。只能說，在不同的行業(yè)、不同的場景下，某種模式是有優(yōu)勢的。

對于細分行業(yè)，可以考慮在客戶層面采用KA模型。在職能層面，應根據不同職能對顧問進行細分，深入映射，培養(yǎng)顧問開發(fā)客戶的能力。

當尋找新機會的高端候選人出現時，如果現有客戶沒有合適的職位，請幫助候選人尋找其他潛在雇主。要培養(yǎng)顧問的能力和思維，形成業(yè)務“閉環(huán)”。如果團隊采用這種方式，KA模式的單位產量可能不是PK而是PS模式。